2014年元月17日，绩效考核工作会在管委会二楼公会活动室召开，全体领导班子成员，各局、办，各直属单位负责同志参加了会议，会议由党工委副书记李振兴主持。会上，管委会副主任胡春通报了2013年绩效考核的有关进程，管委会副主任杜振宇对弹性目标考核的有关事项进行了说明。在听取了各部门、各单位负责同志弹性目标完成情况的汇报后，党工委书记、管委会主任雒国栋发表了重要讲话。

雒国栋首先肯定了一年来各部门和各单位的工作。他说，去年，各单位围绕“一二三四”的工作目标，充分发挥主动性和积极性，深入思考研究，在各个领域都付出了辛勤的劳动，取得了较好的成绩。近段时间以来，围绕今年的各项工作，大家先后多次进行了讨论和研究，也就有关工作进行了明确部署和初步安排，春节前，将形成初步的方案供同志们提出意见。

针对如何做好、谋划好今年的各项工作任务，雒国栋指出，事物的发展是内因和外因共同作用的结果，景区的发展需要一个良好的外部环境，这个外部环境包括领导和政策的支持、资金的支持、社会各界的关注和专家的智慧等，但要想使外界的支持转换为促进景区发展动力还需要苦练内功，做好当下或者眼前的各项工作，还需要从内因上下功夫。这就要求必须有一个干事创业的领导班子，有一个能干事、想干事的领导班子，有一支高效率的中层队伍和管理队伍。外部环境的营造更多的体现出了阶段性、爆发力和运作能力，需要在短时间内抓住机遇、乘势而上，而内部管理的提升是一个长期的、持续的、细微的过程。但不论是“外”还是“内”，所有的工作都需要“人”去做，因此，今年的一个重要任务就是抓落实，发挥好分管领导和部门负责人的作用，尤其是中层干部，起到承上启下的作用，工作中必须落实到位不走样，带好队伍，抓好质量，确定标准，监督考核，坚决杜绝长期形成的惯性思维、惰性思维。要充分发挥实施绩效考核和绩效工资的作用，把所有的工作任务进行分解，确定工作标准，制定考核细则，使考核结果和薪酬挂钩。

他说，绩效考核是一个长期的、持续的、系统的工程，不是一劳永逸，一蹴而就的。这种考核办法最早起源于英国，主要针对国家文官（公务员）进行的一种考核办法，后来在美国进行完善提升，现在全球很多国家都在借鉴和效仿。绩效考核的定义是指在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

他指出，绩效考核主要有六个作用。一是达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程。二是挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的循环过程，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。三是分配利益。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关。四是促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。五是把绩效考核与未来发展相联系。绩效考核可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，保持企业的持续发展和个人的不断进步。六是绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

雒国栋说，绩效考核共有五种不同的分类方法。一是从考评时间上划分为日常考评和定期考评。日常考评主要对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；定期考评指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。二是从考评主体上主要划分为分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。三是从表现形式上划分为定性考评和定量考评。定性考评主要是对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；定量考评主要以分值或系数等数量形式表示。四是从考核内容上分为特征导向型（重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人）、行为导向型（重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量）、结果导向型（重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品）。五是从主观客观分为客观考核方法和主观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

雒国栋指出，绩效考核主要有十种方法。一是图尺度考核法，是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。二是交替排序法，是一种较为常用的排序考核法。其原理是在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。三是配对比较法，是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。四是强制分布法，是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。五是关键事件法，是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。六是行为锚定等级考核法，是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。七是目标管理法，也是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。八是叙述法，即在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。九是360°考核法，又称交叉考核，即将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。十是科莱斯平衡计分卡，这是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。

他说，实施好绩效考核必须把握好八个原则。一是公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。二是严格原则。考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。三是单头考评的原则。对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。四是结果公开原则。考绩的结论应对本人公开。一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。五是结合奖惩原则。应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。六是客观考评的原则。当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。七是反馈的原则。考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。八是差别的原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

他强调指出，绩效考核无论是那种考核形式和考核方法，都应该有一个科学有效的流程，这个流程主要包括八个。一是详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；二是尽量将工作量化；三是人员岗位的合理安排；四是考核内容的分类；五是企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题；六是明确工作目标；七是明确工作职责；八是从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；九是给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准；十是给员工申诉的机会。

他最后要求，这些绩效考核的基本理论知识，广大干部要做到熟悉熟知，同时还要对本部门、本单位的职工进行培训教育，按照“攥紧拳头打出去”的总体要求，把绩效考核作为干好工作的“纲”， 学习学习再学习、提高提高再提高，形成重视自身学习，抓好职工教育的氛围，不断提升职工素质，提升景区管理水平，把各项工作抓实抓好抓到位。